Replantear la evaluación del desempeño es clave para consolidar Equipos de Alta Dirección
El desfase entre la evaluación y la realidad
Las organizaciones enfrentan hoy una paradoja: promueven la colaboración, las decisiones conjuntas y el trabajo en equipo, pero sus sistemas de evaluación siguen centrados en el individuo. Esto es especialmente evidente en los equipos de liderazgo, donde cada vicepresidente o subdirector tiene metas propias, pero su éxito depende en gran medida de la coordinación con sus pares. La consecuencia es clara: en lugar de fomentar el trabajo conjunto, los modelos de evaluación pueden alimentar el aislamiento funcional, los conflictos de interés y la desalineación estratégica.
La Evaluación Individual: Un modelo que ya no acompaña
Históricamente, la evaluación del desempeño se construyó sobre un paradigma taylorista, en el que cada persona ejecutaba tareas delimitadas y se le evaluaba por su eficiencia individual. Este enfoque fue funcional en contextos estables y con procesos predecibles. Sin embargo, en entornos complejos, con interdependencias crecientes, si bien la evaluación individual busca reconocer el mérito personal y fomentar la responsabilidad, también puede generar efectos perversos cuando no se equilibra con una mirada colectiva: incentiva comparaciones constantes, alimenta envidias, fomenta una competencia destructiva entre pares y, en el largo plazo, puede deteriorar la confianza, el sentido de equipo y la disposición a colaborar. Cuando el foco está únicamente en destacar individualidades, lo colectivo se resiente y el rendimiento organizacional sufre en silencio.
El Desempeño Individual al Impacto Colectivo
La literatura reciente en comportamiento organizacional, la psicología del trabajo y nuestra experiencia ha demostrado que los mejores resultados surgen de equipos cohesionados que comparten metas, responsabilidad y sentido de propósito.
¿Qué cambio en las organizaciones?
Hoy, los desafíos estratégicos se abordan mediante equipos transversales, células ágiles y espacios de co-creación. Los entornos de negocio son más dinámicos, con múltiples partes interesadas y objetivos interdependientes.
En el caso de los equipos de liderazgo, el reto es mayor: se espera que cada vicepresidente contribuya al éxito de su área y, simultáneamente, al de la organización como un todo. Esta tensión entre responsabilidad vertical (por área) y responsabilidad horizontal (como equipo de dirección) requiere nuevos marcos de evaluación.
Amy Edmondson, en su investigación sobre “equipos de dirección como equipos reales”, advierte que muchos comités ejecutivos funcionan más como grupos de individuos poderosos que como verdaderos equipos interdependientes. La ausencia de objetivos compartidos y mecanismos de responsabilidad mutua deteriora la toma de decisiones y la capacidad de adaptación.
Hacia un modelo de evaluación basado en equipos
Migrar a una evaluación que valore el impacto colectivo implica:
- Establecer metas compartidas: por ejemplo, objetivos de satisfacción del cliente, crecimiento del EBITDA o reducción de tiempos de respuesta inter-áreas.
- Definir indicadores de calidad de la colaboración: como la efectividad de las decisiones tomadas en conjunto, cumplimiento de compromisos cruzados o resultados de encuestas 360° dentro del equipo directivo.
- Implementar sistemas de retroalimentación cruzada: que permitan valorar cómo cada miembro contribuye al éxito del equipo, no sólo de su unidad.
Un caso ilustrativo es el del Banco Itaú en Brasil, donde el equipo directivo incorporó métricas comunes de experiencia del cliente y cumplimiento regulatorio, además de metas individuales. Esto obligó a los líderes a alinear esfuerzos y tomar decisiones más integradas, evitando la típica fragmentación de intereses entre áreas.
- El desafío de ODEI Consultores trabajando con los equipos de vicepresidentes y subdirectores el liderar desde la interdependencia.
Uno de los mayores desafíos que tenemos en ODEI en la consolidación de equipos de liderazgo es que, aunque se les llama “equipo”, cada vicepresidente o subdirector suele responder por metas individuales, ligadas al rendimiento financiero, operacional o funcional de su área. Este diseño, si bien necesario por la naturaleza vertical de la organización, puede provocar un comportamiento fragmentado, donde cada líder optimiza su unidad aunque eso comprometa el resultado global.
El riesgo es evidente: si los incentivos y evaluaciones están estrictamente ligados al cumplimiento individual, se reduce el interés por colaborar, compartir recursos, resolver tensiones entre áreas o actuar con visión sistémica. Así, el comité ejecutivo se transforma en una federación de intereses particulares más que en un equipo que piensa y actúa como un todo.
Para manejar esta tensión, lo que hemos hecho es diseñar un sistema híbrido de evaluación y recompensas, que reconozca tanto la responsabilidad individual como la contribución al desempeño colectivo. Este sistema puede estructurarse en tres niveles:
- Metas individuales (50 a 60%): relacionadas con los resultados específicos del área bajo su responsabilidad. Estas deben ser claras, medibles y alineadas con los objetivos estratégicos globales.
- Metas compartidas o transversales (30 a 40%): asociadas a iniciativas inter-áreas, proyectos estratégicos comunes (por ejemplo, transformación digital, sostenibilidad, rentabilidad consolidada), o indicadores integradores como NPS, EBITDA, crecimiento conjunto, etc.
- Evaluación cualitativa del trabajo en equipo (20%): basada en retroalimentación cruzada entre pares, cumplimiento de compromisos mutuos y comportamientos de liderazgo colaborativo. Aquí es clave una herramienta tipo 360° adaptada al nivel ejecutivo, centrada en competencias de trabajo colectivo.
En cuanto al pago de recompensas e incentivos, lo más recomendable es que el bono o variable anual también responda a esta lógica mixta. Por ejemplo:
- Un bono individual, proporcional al cumplimiento de los objetivos del área (ponderado).
- Un bono colectivo, condicionado al desempeño del equipo directivo o del negocio en su conjunto.
- Y un componente discrecional cualitativo, aprobado por el Presidente, Director General o comité de compensación, basado en la evaluación entre pares y su aporte al liderazgo global.
Mencionamos los temas de la evaluación cruzada, pues uno de los dilemas más complejos en la gestión de equipos de alto nivel es cómo actuar frente a aquel miembro que no contribuye activamente al logro de las metas compartidas, pero sí se beneficia del rendimiento colectivo.
Esta figura, conocida en teoría organizacional como free rider o “polizón social”, puede erosionar la motivación del resto del equipo y generar sentimientos de injusticia. Autores como J. Richard Hackman y Amy Edmondson coinciden en que la clave está en establecer mecanismos claros de rendición de cuentas entre pares, donde cada miembro sea evaluado no solo por sus resultados individuales, sino por su aporte al equipo. Esto implica prácticas como feedback estructurado entre iguales, revisiones colectivas de compromisos y, en casos persistentes, conversaciones difíciles que deben ser lideradas por el líder del equipo o incluso abordadas en conjunto. En ODEI y en nuestros procesos con los equipos de liderazgo esta práctica del feedback ha sido de las más difíciles de implementar. Mas aún, algunos procesos de consolidación de equipos, han quedado frenados en esta fase.
Ignorar este tipo de comportamientos, debilita la integridad del equipo y envía un mensaje implícito de que “no aportar también paga”. La solución no es castigar, sino visibilizar, clarificar expectativas y sostener el estándar colectivo con firmeza y equidad.
Cultura de Transparencia y coraje conversacional
Migrar hacia un modelo de desempeño colectivo exige también cultivar una cultura de transparencia y coraje conversacional.
La colaboración genuina no se construye solo con estructuras o incentivos, sino con la disposición a decir lo que incomoda, a señalar cuando alguien no cumple, y a reconocer sin miedo cuando uno mismo está fallando. Equipos que operan en modo colectivo deben ser capaces de sostener conversaciones honestas y difíciles sobre contribuciones, expectativas y tensiones no resueltas. Como plantea Susan Scott en Fierce Conversations, evitar las conversaciones difíciles no elimina los conflictos, solo los entierra hasta que sabotean el desempeño. El liderazgo colectivo requiere valentía emocional para hablar con respeto y firmeza, especialmente en entornos de poder distribuido como los comités directivos.
Evaluar de forma coherente con lo que exigimos
Si exigimos colaboración, debemos evaluarla. Si queremos que los equipos de liderazgo piensen como un todo, debemos darles razones estructurales para hacerlo: objetivos comunes, incentivos colectivos, y marcos claros para rendir cuentas entre pares. Solo así será posible pasar del rendimiento individual al verdadero impacto colectivo.