La incertidumbre como punto de partida
En Colombia, como en muchas economías emergentes, la incertidumbre es una constante. Las organizaciones enfrentan transformaciones tecnológicas aceleradas, cambios regulatorios, nuevas demandas sociales, la hibridación del trabajo y una creciente presión por atraer y retener talento. En medio de este entorno volátil, el diseño tradicional de los cargos, tanto gerenciales como de gerencia media y profesionales, se muestra obsoleto: descripciones fijas, funciones inmutables y jerarquías estancadas que no responden a la dinámica actual del trabajo.
“La empatía es el corazón de la calidad en los productos y en los servicios.”
En nuestras consultorías Gestión del Desempeño y del Talento esta es una de las preocupaciones frecuentes, como implementar roles vivos frente a las exigencias de las entidades certificadoras o acreditadoras que piden manuales de funciones y más aún, como mantenernos vigentes frente a la ley laboral que exige precisión en los contratos de trabajo. Este contexto exige una nueva mirada: la de los roles vivos, entendidos como espacios de contribución flexibles, en constante evolución y co-construidos entre la organización y sus colaboradores. Estos roles permiten adaptarse rápidamente al cambio, potencian la motivación, fomentan la agilidad y reafirman el sentido de propósito. Diseñar roles vivos es una respuesta concreta a la ambigüedad y una invitación a gestionar desde la vida, no desde el control.
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¿Qué es un rol vivo?
Un rol vivo no se define solo por funciones preestablecidas, sino por su capacidad de mutar con base en los aprendizajes, las necesidades del entorno y los desafíos estratégicos. Tiene una base estable, pero también una parte flexible que evoluciona mediante conversaciones frecuentes entre el colaborador y su líder. A diferencia del “cargo fijo”, el rol vivo contempla objetivos que pueden reorientarse de forma dinámica, incorpora responsabilidades emergentes asociadas a proyectos o crisis, y permite a las personas poner en juego talentos que van más allá de su “ficha técnica” inicial. No implica desorden ni improvisación: exige sistemas de gestión más conscientes, conversacionales y conectados con la estrategia.
Universidades y empresas que ya se están moviendo
- Diversas universidades colombianas han comenzado a estudiar y promover enfoques adaptativos en la gestión del talento. La Universidad de los Andes, desde su Escuela de Gestión Pública y de Empresas, ha explorado la agilidad organizacional como modelo para afrontar la ambigüedad, destacando la importancia de estructuras más fluidas.
- EAFIT ha desarrollado investigaciones en transformación organizacional, con énfasis en el rediseño de cargos emergentes y nuevas competencias. La Pontificia Universidad Javeriana, por su parte, ha impulsado modelos de gestión participativa, donde los colaboradores co-definen su rol y su contribución al sistema.
- Desde el sector empresarial, varias organizaciones están transitando hacia modelos de roles más flexibles. En Bancolombia, por ejemplo, los roles dentro de las “células ágiles” se redefinen de acuerdo con los retos y prioridades de cada ciclo de trabajo.
- Grupo Nutresa ha promovido la polivalencia funcional y el diseño de roles por proyectos, incluso en entornos operativos como plantas de producción.
- Ruta N Medellín, reconocida por su enfoque en innovación abierta, ha experimentado con estructuras colaborativas que permiten a las personas proponer y liderar iniciativas transversales más allá de su cargo base.
Las resistencias: miedos que hay que reconocer
No obstante, la transición hacia roles vivos no está exenta de dificultades. Muchos mandos medios manifiestan resistencia al cambio, temiendo perder control o claridad sobre lo que deben exigir. Algunos colaboradores experimentan inseguridad al no tener un ancla clara respecto a lo que se espera de ellos. A esto se suman los sistemas de compensación y evaluación que aún están anclados a descripciones fijas, y los marcos normativos o sindicales que en ocasiones limitan la flexibilidad. Estos desafíos no deben desincentivar el cambio, sino invitar a pensar en estrategias de transición que incluyan pilotos, formación a líderes, acompañamiento conversacional y rediseño gradual de procesos.
Uno de los aspectos menos visibilizados en estos procesos es el temor que sienten muchos líderes frente al nuevo tipo de liderazgo que se requiere. Liderar roles vivos exige habilidades que no siempre han sido desarrolladas: la capacidad de sostener conversaciones abiertas sobre propósito y evolución, la disposición a ceder control en favor de la autonomía, y la competencia emocional para acompañar la incertidumbre de los otros. Estos nuevos liderazgos demandan valentía, escucha y una capacidad renovada de crear condiciones, más que de imponer estructuras. No todos los líderes se sienten preparados, y muchos temen perder legitimidad si no tienen todas las respuestas. Este miedo es real y debe ser gestionado con formación, acompañamiento y validación institucional.
Del otro lado, también los colaboradores enfrentan temores profundos: ¿seré capaz?, ¿qué pasa si no cumplo con una expectativa que cambia?, ¿cómo demuestro mi valor si mi rol ya no tiene límites claros? La ansiedad por el rendimiento se intensifica si no existen espacios seguros para la exploración y el error. Asimismo, las áreas responsables de hacer seguimiento (planeación, talento humano, control interno, auditoría y otras) también pueden sentirse amenazadas al perder parámetros claros de medición. Cambiar el diseño de los roles no solo transforma lo que se hace, sino cómo se observa, se acompaña y se evalúa el trabajo.
Beneficios: una cultura más viva, ágil y humana
A pesar de estas tensiones, los beneficios de transitar hacia roles vivos son claros y crecientes. Las organizaciones ganan en adaptabilidad y velocidad de respuesta, dos factores claves en tiempos de incertidumbre. Los colaboradores se sienten más comprometidos, ya que ven que su trabajo evoluciona con sentido y se conecta con un propósito mayor. Las barreras entre áreas tienden a reducirse, promoviendo una colaboración más fluida. Además, los roles vivos abren espacio a la innovación, al permitir que los talentos individuales puedan manifestarse más allá de las etiquetas tradicionales.
¿Y la normatividad lo permite?
Un aspecto crítico en la conversación sobre roles vivos es el marco legal y normativo que regula el trabajo en Colombia. Aunque el Código Sustantivo del Trabajo no exige explícitamente un “manual de funciones”, sí establece que el empleador debe definir con claridad las tareas contratadas. En la práctica, tanto para efectos contractuales como para procesos disciplinarios o de evaluación, los jueces laborales han interpretado que debe haber un marco funcional que delimite las responsabilidades del trabajador.
Adicionalmente, muchas entidades certificadoras y acreditadoras, como ICONTEC en salud, el CNA en educación superior, o las normas ISO en empresas privadas, siguen exigiendo que las organizaciones cuenten con manuales de funciones o roles definidos, lo que puede percibirse como una barrera para la implementación de roles evolutivos. El sector público, por su parte, mantiene la obligatoriedad del “Manual Específico de Funciones y Competencias Laborales” para todos sus cargos.
Sin embargo, estas regulaciones no impiden la transformación. Lo que se requiere es una nueva forma de redactar y gestionar los roles: mantener una base contractual estable, pero introducir en la descripción del cargo módulos de flexibilidad, retos asociados al contexto y cláusulas que reconozcan la naturaleza dinámica del trabajo. Expresiones como “liderar iniciativas de mejora continua según prioridades estratégicas” o “asumir responsabilidades transversales en función de necesidades del equipo” pueden ser formas válidas de incorporar adaptabilidad sin violar el marco normativo.
De igual forma, se puede incluir en los contratos o manuales una nota que diga: “El contenido de este rol podrá ajustarse de acuerdo con las necesidades de la organización, mediante acuerdo entre el líder y el colaborador, sin alterar la naturaleza del vínculo laboral”. Esto da legitimidad al proceso, protege a ambas partes y permite avanzar hacia modelos más modernos sin enfrentarse a vacíos legales ni riesgos laborales.
¿Por dónde empezar?
Para dar los primeros pasos, no se requiere una reestructuración masiva, sino voluntad de abrir conversaciones. Iniciar por un diálogo sobre el propósito del rol, preguntarse para qué existe y qué necesita ser distinto mañana, ya es un gran punto de partida. Incorporar módulos flexibles en las descripciones de cargo, adoptar metodologías ágiles como OKR y formar a los líderes en acompañamiento y confianza son acciones concretas que ayudan a avanzar.
Acompañar el movimiento
Gestionar el talento hoy no se trata de tenerlo todo previsto, sino de crear condiciones para que las personas florezcan en medio de la ambigüedad. Los roles vivos no son una moda: son una necesidad para un país que se transforma. En vez de imponer estructuras fijas, las organizaciones deben aprender a acompañar el movimiento. No se trata de predecir el futuro, sino de prepararse para construirlo juntos.