Inspirado en el pensamiento de Boris Groysberg (Harvard Bussines School)
Por: MANUEL SOLORZANO | Gerente de ODEI Consultores SAS | Cel: 3203017835
- La paradoja de valorar a todos por igual
En reuniones estratégicas y comunicados internos, los líderes suelen repetir frases como: “todos aquí somos clave para el éxito de la organización”. Esta declaración busca inspirar, generar compromiso y cohesión. Sin embargo, como señala Boris Groysberg de Harvard Business School, esta afirmación, aunque bien intencionada, no siempre es cierta desde una perspectiva de ejecución estratégica.
No todos los puestos generan el mismo valor ni tienen el mismo impacto sobre los resultados. Y mientras más compleja y competitiva sea una industria, más importante es entender esta verdad incómoda. Valorar a todos no implica gestionar a todos igual. Las organizaciones que sobresalen no solo tienen gente buena; tienen a las mejores personas en los puestos más críticos.
2. No todos los roles pesan igual en la estrategia
En toda organización coexisten tres tipos de roles:
- Roles operativos: esenciales para mantener la operación diaria.
- Roles habilitadores: permiten que otros entreguen valor, como TI o recursos humanos.
- Roles estratégicos: aquellos que determinan el futuro competitivo del negocio.
Por ejemplo, en Netflix, el rol del “algoritmo de recomendación” es un diferencial estratégico. Por eso, los expertos en machine learning que lo desarrollan ocupan puestos de alta inversión y visibilidad. Mientras tanto, la gestión logística, aunque importante, puede estar tercerizada sin comprometer el corazón del negocio.
Algo similar vimos en ODEI, al acompañar a una empresa comercializadora de vehículos con cobertura regional. Allí, el involucramiento de los líderes de talento humano y gerentes de línea en la gestión del talento estratégico marcó una diferencia contundente. El cuidado por sus directivos, las decisiones conjuntas sobre sucesión y desarrollo, y el compromiso transversal con la estrategia permitieron que la organización creciera en ventas y reputación al mismo tiempo.
3. Errores comunes en la asignación de talento
Muchas organizaciones caen en una lógica inversa: en lugar de diseñar la estructura en función de la estrategia, diseñan la estrategia en función del talento disponible.
Tres errores típicos son:
- Promocionar a personas por antigüedad o visibilidad política, no por adecuación al rol crítico.
- Asignar a los mejores talentos a los “problemas más urgentes”, no a los puestos que marcarán la diferencia.
- Ignorar la evolución futura del negocio, gestionando talento con una mirada de corto plazo.
Un caso real y doloroso lo vimos en ODEI con una institución de educación superior. Varios miembros del equipo directivo fueron seleccionados sin participación alguna del área de Talento Humano. Las decisiones respondieron más a cuotas de poder que a criterios de adecuación al cargo. Las consecuencias fueron desastrosas: desalineación en el equipo, fuga de talento clave, conflictos internos y pérdidas financieras. La estrategia quedó desdibujada porque quienes debían ejecutarla no tenían ni la capacidad ni el compromiso necesarios.
Esto no es un caso aislado. En Colombia, el área de Recursos Humanos sigue siendo percibida, en muchas organizaciones, como una función de soporte, de tercer o cuarto nivel. Sin voz real en la construcción de la estrategia, ni autoridad para asignar o cuestionar decisiones clave de talento. Como ha afirmado Dave Ulrich, los líderes de RH deben ser arquitectos organizacionales, no solo administradores de políticas. Sin esa evolución, el planteamiento de Groysberg pierde terreno: no basta con identificar los roles críticos si no hay capacidad para influir en cómo se ocupan.
4. ¿Cómo identificar los roles más críticos?
La pregunta correcta no es: ¿quiénes son nuestras estrellas?, sino: ¿dónde realmente necesitamos estrellas?
Para ello, se recomienda:
- Mapear la cadena de valor del negocio y detectar dónde se gana o se pierde ventaja competitiva.
- Construir una matriz de criticidad de roles, clasificando funciones según su impacto estratégico.
- Usar People Analytics para correlacionar desempeño, rentabilidad y decisiones de personal.
Por ejemplo, Zara (Inditex) identificó hace años que su ventaja estaba en la velocidad de respuesta al mercado. Por eso, el puesto de “analista de tendencias” en tienda, que tradicionalmente era visto como un rol junior, se volvió un eslabón crítico. Se invirtió en seleccionar personas con visión, sensibilidad comercial y formación en datos, y se empoderó ese rol dentro de la cadena de decisiones.
En ODEI hemos tenido el privilegio de trabajar con organizaciones que entienden esto. En un hospital de alta complejidad, el reemplazo del CEO fue planeado con años de anticipación. El proceso de gestión del desempeño de los candidatos, el trabajo conjunto entre el equipo directivo, la dirección de Talento Humano y los líderes médicos permitió una transición fluida. La organización mantuvo su rumbo estratégico y fortaleció su reputación, demostrando que la anticipación y la focalización del talento sí pagan.
5. El talento como palanca de ejecución
Una estrategia sin talento bien asignado es solo una declaración de intenciones. Cuando las capacidades críticas se traducen en roles definidos, y estos roles son ocupados por las personas adecuadas, entonces la estrategia se convierte en realidad.
Esto exige:
- Diseñar procesos de selección estratégica, no solo operativa.
- Vincular los sistemas de desarrollo y sucesión a los puestos clave.
- Que el CEO y el equipo directivo participen activamente en estas decisiones, no las deleguen.
Ram Charan, autor del libro Talent Wins, insiste en que la conversación de talento debe estar al mismo nivel que la conversación sobre resultados. Y para eso, el equipo de liderazgo necesita aceptar que identificar y proteger los roles críticos no es una amenaza a su poder, sino una forma de asegurar su legado.
En nuestra experiencia, cuando Talento Humano no participa en la selección de la alta dirección, la organización se fragmenta. Pero cuando se involucra desde el inicio, como lo vimos en el caso del hospital o de la comercializadora de vehículos, la estrategia se fortalece, la cultura se alinea y los resultados son sostenibles.
Conclusiones: liderazgo con intención, no con buenas intenciones
Valorar a todas las personas es un principio humano esencial. Pero liderar con impacto exige algo más: tomar decisiones difíciles sobre dónde ubicar el mejor talento.
Como afirma Groysberg:
“Tener estrellas en puestos que no son cruciales es simplemente un desperdicio de talento”.
En un entorno donde la ejecución estratégica marca la diferencia entre crecer o desaparecer, asignar correctamente el talento no es una tarea administrativa, es una decisión de negocio. Las organizaciones que lo entienden no solo retienen talento: lo despliegan con inteligencia, donde más lo necesitan. Y las que aún no lo hacen, tienen en Talento Humano un aliado estratégico esperando ser escuchado.