Por qué algunos equipos prefieren la disfunción antes que el cambio y la salud gerencial
Por: Manuel Solórzano Jara | Gerente de ODEI Consultores SAS Cel 3203017835
En muchas organizaciones, incluso aquellas que operan en entornos altamente competitivos o demandantes, existen equipos que, a pesar de sus disfunciones evidentes, se resisten a iniciar un proceso de mejora. Esta resistencia no es siempre consciente ni racional: se trata de un entramado de emociones, creencias y dinámicas culturales que llevan a un tipo de “comodidad” dentro de la incomodidad. Queremos en este escrito, dar nuestra opinión a una pregunta crucial para el desarrollo organizacional: ¿por qué algunos equipos prefieren seguir viviendo en la disfunción antes que reconocer sus problemas y pedir ayuda para superarlos?
¿QUÉ ES UNA DISFUNCIÓN DE EQUIPO?
Una disfunción de un equipo gerencial, es cualquier patrón persistente de interacción humana que limita la cooperación, bloquea la toma de decisiones efectiva, deteriora el ambiente de confianza y afecta el desempeño. Puede expresarse en comportamientos visibles como interrupciones constantes, evasión del conflicto o falta de cumplimiento de compromisos, o de forma más sutil, como silencio pasivo, diplomacia que se convierte en falsa armonía, desmotivación o falta de sentido compartido. En la práctica, estas disfunciones se traducen en perdida de energía, claridad, compromiso y obviamente resultados mínimos o por debajo de lo anhelado. Queremos invitarlos a analizar algunas de las disfunciones que más se nos presentan en los proyectos de consolidación de equipos de liderazgo:
- La disfunción como zona de confort
Muchos equipos aprenden a convivir con sus limitaciones. Se adaptan a lo disfuncional y lo convierten en norma: lo vemos en la reunión innecesaria, el comentario irónico, la doble agenda o la falta de seguimiento. Estas prácticas, aunque incómodas, ofrecen una forma predecible de operar. Desafiarlas implicaría incomodar al grupo, romper acuerdos implícitos y entrar en terreno emocionalmente incierto. En ese sentido, la disfunción ofrece una forma de seguridad relacional disfuncional: todos lo sabemos, pero nadie lo dice.
2. Cuando el liderazgo también es disfuncional
Aún en Colombia y muchos países de América Latina, donde hemos tenido la oportunidad de acompañar procesos de transformación organizacional, es frecuente observar cómo las disfunciones relacionadas con la inteligencia emocional, como el autoritarismo, la baja empatía, las dificultades de relacionamiento o la falta de conciencia sobre los propios estados emocionales, se toleran o incluso se normalizan si la persona en cuestión es considerada eficiente desde una lógica financiera o técnica. Se pierde de vista que los resultados realmente sostenibles a largo plazo emergen de equipos consolidados, emocionalmente inteligentes y con culturas colaborativas.
Numerosos estudios han demostrado que los equipos cohesionados superan, en el tiempo, a aquellos que operan bajo climas tóxicos liderados por talentos individuales aislados. En muchos casos, la disfunción se origina o se perpetúa porque el líder también tiene dificultades de relacionamiento, escucha o gestión emocional. Pero como el poder jerárquico impone una frontera implícita, los miembros del equipo no se atreven a confrontar estos comportamientos. Más aún, tienden a imitar el estilo del líder, generando una cultura en espejo: si el líder evita el conflicto, todos lo evitan; si descalifica o no escucha, esa práctica se extiende. La disfunción se institucionaliza.
3. Algunos miembros del equipo tienen poco desarrollo de su inteligencia emocional
Uno de los factores más silenciosos pero decisivos en la disfunción de los equipos es el escaso desarrollo de la inteligencia emocional en algunos de sus miembros. Cuando habilidades como la autorregulación emocional, la empatía, la conciencia de sí mismo o la capacidad de influir sin imponer no se valoran ni se entrenan, el conocimiento técnico y la experiencia se convierten en los únicos criterios de legitimación. En estas condiciones, los equipos tienden a llenarse de tensiones latentes, malentendidos persistentes y relaciones frágiles. La calidad de vida dentro del equipo se deteriora, y aunque los indicadores operativos parezcan estables, el desgaste emocional acumulado puede desembocar en agotamiento, cinismo o fuga de talento. Apostar por la inteligencia emocional no es un lujo, es una estrategia para la sostenibilidad humana del trabajo colaborativo.
4. El costo emocional del cambio
Reconocer que un equipo necesita ayuda no es un simple acto administrativo: es un proceso que toca fibras profundas. Aceptar que tenemos un problema puede activar vergüenza, miedo, inseguridad o culpa. Muchos prefieren seguir en la fricción cotidiana antes que enfrentarse al dolor emocional de la transformación. Se activa un mecanismo de defensa: “mejor lo conocido que lo incierto”. Como afirma el liderazgo consciente, sin conciencia emocional no hay evolución relacional. Un equipo que no reconoce sus emociones difícilmente se transformará.
5. La invisibilidad del costo oculto
La disfunción tiene costos ocultos: reuniones improductivas, decisiones que no se ejecutan, talentos que se apagan, ideas que no se expresan, oportunidades que se pierden. Pero como estos costos no siempre aparecen en los estados financieros o en los KPI de corto plazo, el equipo puede convencerse de que “así estamos bien”. Lo urgente desplaza lo importante. Sin indicadores que midan la salud emocional y relacional del equipo, la disfunción se mantiene invisible pero activa.
6. La cultura de la autosuficiencia y la negación de la vulnerabilidad
En muchas culturas organizacionales se premia la autosuficiencia, la competencia individual y el control. Pedir ayuda puede percibirse como debilidad o fracaso. En este contexto, admitir disfunciones y abrirse a un proceso de intervención se convierte en un tabú. El equipo aprende a maquillar el conflicto, a callar lo importante y a sobrevivir sin confrontar lo esencial. Desde el liderazgo consciente, la vulnerabilidad no es una amenaza, sino un acto de coraje organizacional.
7. El miedo a las consecuencias del cambio.
Existe un temor implícito: “¿y si lo intentamos y no funciona?”. Cambiar implica revisar el estilo de liderazgo, los acuerdos, las prioridades. Algunos miembros del equipo pueden temer perder privilegios, estatus o control. Otros, enfrentarse a verdades personales que han evitado por años. A veces, la resistencia al cambio no es miedo al fracaso, sino miedo al éxito y a sus consecuencias. El éxito requiere más exposición, más responsabilidad y más coherencia.
8. Cuando el problema no duele lo suficiente
Todo proceso de transformación necesita de una urgencia compartida. Si la disfunción no ha provocado una crisis visible o un deterioro irreparable, muchos equipos prefieren esperar. No cambian porque pueden sobrevivir sin hacerlo. El dolor no ha llegado al umbral que moviliza. Paradójicamente, este aplazamiento perpetúa el deterioro silencioso del equipo.
Un caso que conocimos
En una organización del sector financiero, el equipo directivo operaba bajo un clima de cortesía superficial. Las reuniones eran formales, educadas, pero estériles. Nadie confrontaba ideas. El CEO era carismático pero intolerante a la crítica. Durante años se celebraron buenos resultados comerciales, mientras se deterioraban las relaciones internas y aumentaba la rotación de talento clave. Solo tras una pérdida reputacional pública, se abrió la posibilidad de conversar de forma auténtica. Fue en ese momento donde el equipo reconoció que no se trataba solo de cambiar indicadores, sino de cambiar el tipo de conversaciones que estaban dispuestos a sostener.
Salir de la disfunción requiere valentía, humildad y apertura. Es un acto de madurez colectiva. Requiere que el equipo se mire al espejo sin maquillaje, reconozca sus patrones y se atreva a pedir ayuda. La pregunta clave no es si tenemos problemas, sino si estamos dispuestos a enfrentarlos juntos. El primer paso no es resolver: es aceptar.
Los equipos que se atreven a dar ese paso inician un camino de transformación profunda. No solo mejoran su desempeño: se convierten en comunidades donde vale la pena trabajar, crecer y construir juntos. La disfunción no es destino. Es una invitación al cambio. Y ese cambio comienza cuando una persona, en medio del equipo, se atreve a decir con honestidad: “aquí no estamos bien, pero podemos lograr resultados superiores y tener vínculos soportados en la confianza”.
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