Por Manuel Solórzano Gerente de ODEI Consultores | Cel 3203017835
El límite invisible del feedback honesto
En muchas organizaciones, hablar de “feedback honesto” se ha vuelto casi un lugar común. Existen reuniones trimestrales, plataformas digitales, encuestas instantáneas, y toda una infraestructura creada para asegurar que el flujo de retroalimentación no se detenga. Sin embargo, detrás de ese aparente dinamismo comunicativo, en demasiados casos persiste un silencio esencial: el silencio de las verdades difíciles de decir y difíciles de escuchar. La verdadera transformación no ocurre por la cantidad de feedback que se entrega, sino por la calidad y honestidad con que ese feedback es entregado, recibido, procesado y traducido en acciones concretas.
Por qué no es suficiente el feedback honesto
Una organización madura no es aquella donde todos hablan, sino aquella donde lo que se dice tiene valor, se recibe con apertura, y conduce a acuerdos de mejora. Por eso, el concepto de “feedback coherente y honesto” no solo busca elevar el estándar de las conversaciones organizacionales, sino también subrayar que el feedback efectivo siempre implica un compromiso: Un espacio de profundo respeto y de profunda honestidad y un acuerdo de cambio y aprendizaje por parte de quien lo recibe, así como una corresponsabilidad de quien lo ofrece para acompañar el proceso.
Desde la perspectiva de la ontología del lenguaje, ofrecer feedback es mucho más que emitir una opinión: es un acto generador de realidades. Cuando decimos a alguien “tu forma de gestionar el equipo no está logrando el impacto esperado”, no solo describimos el pasado, sino que abrimos una posibilidad para el futuro. Pero esa posibilidad solo se concreta si el feedback se convierte en un acuerdo explícito de mejora, donde ambas partes (emisor y receptor) definen con claridad cuál es el cambio esperado, en qué plazos, bajo qué condiciones, y cómo se medirá el avance. Esto supone, para que el feedback sea efectivo, honestidad ejemplar y compasión para entender lo que puede estar viviendo y procesando quien lo recibe.
¿Qué significa una cultura de Feedback honesto y respetuoso?
El profesor Robert Kegan de Harvard plantea que uno de los errores más frecuentes en los procesos de desarrollo de personas es suponer que el insight generado por el feedback es suficiente para impulsar el cambio.
La verdad es que el cambio de comportamiento requiere estructura, acompañamiento y seguimiento. De allí que en ODEI insistimos que el feedback honesto y respetuoso no se considere concluida una conversación de retroalimentación hasta que se haya pactado un plan de acción concreto. No basta con decirle a alguien “deberías mejorar tu capacidad para gestionar la moral de tu equipo”; es necesario acordar: ¿qué va a hacer diferente esa persona?, ¿cómo sabremos que lo está haciendo?, ¿quién le dará apoyo o seguimiento?, ¿qué recursos necesita para lograrlo?
Ahora bien, ¿qué sucede cuando, aun habiendo un acuerdo de mejora, la persona no logra cambiar en la dirección esperada? Aquí entra en juego una de las tensiones más delicadas de la gestión del talento y de la cultura organizacional. En los entrenamientos en gestión del Desempeño que adelantamos en ODEI, hacemos énfasis en que un líder efectivo debe balancear el desarrollo individual con la responsabilidad colectiva. Si un colaborador no mejora tras un proceso claro de feedback y acompañamiento, es necesario abordar la situación de manera transparente, reconociendo que el compromiso con el equipo y los resultados deben prevalecer.
En términos prácticos, esto significa que el feedback honesto y respetuoso no excluye la toma de decisiones firmes. Si después de uno o varios ciclos de retroalimentación, acuerdos de mejora y apoyo efectivo, una persona sigue actuando de manera contraria a los principios culturales o a los resultados esperados, es legítimo y necesario revisar su permanencia en el rol o incluso en la organización. No como castigo, sino como un acto de coherencia y de respeto hacia el sistema en su conjunto. Las organizaciones saludables saben sostener el equilibrio entre dar segundas oportunidades y proteger su misión y sus valores.
Claves para desarrollar una cultura que incluya el feedback honesto:
- Entrenamiento deliberado: No basta con declarar “aquí practicamos feedback”. Se requiere formar a líderes y equipos en:
- Distinción de hechos y juicios.
- Cómo ofrecer feedback observable, específico, fundado y útil.
- Cómo recibir feedback sin defensividad.
2. Liderazgo ejemplar: La alta dirección debe practicar la vulnerabilidad al recibir feedback y promoverla de forma visible.
3. Rituales y prácticas culturales: Espacios regulares de feedback que no sean formales ni artificiales, sino integrados a la dinámica cotidiana.
4. Normas explícitas: Establecer acuerdos como: “Preferimos una verdad incómoda a un silencio cómodo.”
Ejemplo concreto (basado en un caso real)
En una organización del sector de la salud, un Subdirector estableció un ritual semanal llamado “Sesiones de Mejoramiento.” En estas sesiones, cualquier persona podía ofrecer feedback a cualquier otra, incluido el mismo Subdirector, siguiendo tres reglas:
- Hacerlo en primera persona.
- Enfocarse en el comportamiento, no en la persona.
- Ofrecerlo solo si se estaba dispuesto a sostener la conversación hasta el final.
Esto llevó, en seis meses, a un cambio en la forma en que el equipo resolvía los conflictos y tomaban decisiones.
Conclusión
Construir una cultura de feedback honesto y respetuoso es más que un proyecto de Recursos Humanos: es un ejercicio de madurez organizacional. Implica transformar el miedo en responsabilidad compartida, el silencio en conversación, y el juicio destructivo en juicio constructivo. Como nos decía un directivo de una minera en Perú, “decirle la verdad a alguien no es un favor, es un deber.”
En última instancia, la madurez de una organización se mide por la calidad de sus conversaciones difíciles. El feedback radicalmente respetuoso no es simplemente una herramienta de gestión: es una práctica cultural que define quiénes somos como colectivo. No se trata de corregir por corregir, sino de cuidar, desarrollar y, cuando es necesario, tomar decisiones por el bien mayor.