Los principios de gestión de Disney sobre Talento Humano y Cultura…

Tal como lo prometimos, en este articulo traeremos prácticas empresariales sobre cómo Disney, una de las compañías líderes del entretenimiento, logra realizar su estrategia y cumplir sus objetivos.

Cultura organizacional

• La base de Disney está conformada por un patrimonio sólido de tradiciones establecidas, estándares de calidad y valores compartidos. La clave aquí es que la cultura no está en estatutos o manuales tediosos que casi nadie lee. En Disney la cultura organizacional se vive y se respira en todo momento. Cada integrante tiene que participar en un curso de iniciación llamado “Tradiciones Disney”, el cual se encarga de capacitar e instruir al personal sobre las creencias y valores que han permanecido en la empresa desde sus inicios.

• Este proceso de formación es dictado por la Universidad Disney y algunas de las temáticas que se ven en este curso hacen referencia a cómo se debe vivir el trabajo dentro de Disney:

1. Los empleados son “miembros del elenco”
2. Los clientes son ”huéspedes”
3. Una multitud es una “audiencia”
4. Un turno de trabajo es una “representación”
5. Un puesto es un “papel”
6. Una descripción del puesto de trabajo es un “guión”
7. Los uniformes son “el vestuario”
8. El departamento de personal “reparte los papeles”
9. Estar laborando es “entrar en escena”
10. Quedar libre es estar “entre bastidores”

• Esta manera de vivir dentro de Disney, crea un entorno “mágico”, no sólo para los huéspedes, sino también para los anfitriones (empleados). Existe una historia que cuenta que Walt Disney puso alguna vez un anuncio solicitando personal que decía:

“Se solicita personal para atender a nuestros huéspedes (Clientes)… el único requisito es que sepan sonreír, para hacer su trabajo nosotros lo capacitamos”.

• Lo cierto, es que Disney contrata una de cada 60 personas que llama para ser entrevistadas.

• Para Walt Disney Company implementar un modelo organizacional orientado a proporcionar un mejor servicio al cliente basado en la participación activa de sus colaboradores se convirtió en una estrategia para mejorar sus niveles de productividad. La aplicación de este modelo en el que involucran a todos sus colaboradores podría ser su ventaja competitiva ya que les permite mejorar la calidad de su servicio y asegurar su permanencia en el mercado.
• En Disney se trabaja arduamente, para que los “anfitriones” no sólo cumplan con un trabajo sino que asuman un rol (papel) dentro de la visión de la empresa. “Nosotros siempre tratamos de hacer más de lo que se espera”, señala una de las ejecutivas de HR, quien recuerda gratamente que la capacitación era algo que se hacia para los empleados propios y no teníamos en la mente la verdadera dimensión de lo que hacíamos, hasta cuando Tom Peters escribió el libro En busca de la Excelencia. “Estábamos enfocados en la manera en que nosotros manejamos la gestión del personal y a partir de la difusión de nuestras prácticas en el libro de Peters, comenzamos a recibir llamadas desde todo el mundo para que aconsejáramos cómo seleccionar, contratar y formar a las personas de manera que fueran felices con su trabajo.
• Traemos esta pequeña historia, para enfatizar sobre los beneficios, en términos de resultados, de seguir profesionalizando cada uno de los subprocesos de Gestión de Talento Humano, desde las fuentes y mecanismos de atracción, selección, inducción, onbording, formación y compensación entre otros; más aún, tal vez darnos cuenta que la cultura se genera a través de todas las practicas cotidianas y diarias que los líderes ejecutan. Es importante recordar que los procesos, las formas como se toman las decisiones, los estilos de relacionamiento y lo que se permite, es probablemente más poderoso para consolidar la cultura, que los programas de transformación cultural diseñados desde RRHH.
• Por último, queremos destacar una de las prácticas más exitosas de Disney: cada directivo debe estar por un período de tiempo trabajando en algún parque en actividades operativas y en contacto directo con los “huéspedes”, esto les permite entender que pasa en cada esquina, en cada fila, en cada atracción, en cada punto de venta de boletas, en cada plaza y en especial con cada uno de los “anfitriones”.

Algunas conclusiones

• Los líderes en Disney son los responsables de mantener, en sus equipos, las “tradiciones” que hacen la cultura. Por eso, los procesos de selección, promoción y formación de líderes son cuidadosamente gestionados y por consiguiente son una prioridad estratégica.
• En muchas de nuestras empresas se lanzan proyectos de transformación de cultura que hacen cambios de “forma” y se presiona sutíl o explícitamente a las personas para que “obedezcan” las nuevas prácticas; en Disney el proceso se inicia desde la selección y se trabaja para que cualquier cambio se realice como resultado de la decisión individual, por ello, el vínculo con el propósito de Disney es prioritario y se trabaja para lograrlo.
• Habría que repensar si la transformación cultural requiere de un código simple, como las tradiciones Disney y a partir de ellos ajustar los procesos de RRHH tales como atracción, selección, formación y gestión del desempeño entre otros. Por el contrario, en muchas de nuestras empresas vemos procesos muy robustos en RRHH que pueden ser un ejemplo académico, pero que no están alineados con los valores y/o tradiciones de la empresa. En Disney entre más simple es mejor.

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